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「全国首家澳门赌场」为环境 无止境
发表于:2020-01-11 12:59:32

「全国首家澳门赌场」为环境 无止境

全国首家澳门赌场,  为环境 无止境

  ——记桑德集团有限公司董事长、总裁文一波

  “人们称我为破局者,我认为不是破坏的破,而是打破的破。”这是文一波常挂在嘴边的一句话。

  文 董海霞(北京)

  人类是环境的一部分,环境为人类生存提供了空间。一直以来,人类向环境索取物质、能量的速度超过环境的再生速度,必然引起环境问题。但同时,人类向环境中排放的废弃物,超过了环境的自净能力,也必然引起环境问题。

  成立于1993年的桑德集团有限公司(以下简称“桑德集团”),是集产、学、研于一体的科技成果产业化平台。业务覆盖水资源、水生态、固废处理、环卫、再生资源、新能源、环境规划影响评价、环境检测等。

  “为环境 无止境”,既是桑德集团追求的一个愿景,也是商业追求的一个路径。

  桑德集团董事长、总裁文一波认为,环境的要求是没有止境的,没有哪一天说环境已经足够好,人们可以破坏掉了;企业的发展也是没有止境的,谁都很难说“我的技术达到一个顶点,我的商业模式是无可挑剔的”,只有不断去追求,去颠覆自己,去超越自己,超越对手,企业才能生存下去。

  歪打正着下海创业

  1965年,文一波出生于湖南湘潭,1983年考入兰州交通大学给水排水系,1989年于清华大学环境工程硕士毕业。清华毕业后,文一波被分配到化工部负责审核环保项目。若不是被两个同学强拉下海,也许他就端着部委的铁饭碗过这辈子了。文一波的“下海创业”算是歪打正着。

  那是1993年,“下海”的浪潮正凶猛。两个同学非要拉上他一起“下海”,文一波半推半就答应了。而几个月后,两个同学熬不住创业初期的亏损,一走了之,他却留了下来。

  文一波性格中有着湖南人爱折腾的基因。晓清环保董事长韩小清评价说:“他敢做一些别人不敢尝试的想法,在当时为数不多的环保企业家中非常勇于创新。”

  本科、研究生,文一波所学专业都跟水务、环境相关,他深知水处理行业是一个行政干预尤为严重、市场竞争极无序的行业,同时也清楚当时能存活5年的国内环保企业不到20%。文一波就想既然选择了创业,不仅要在水行业市场中立足、生存,而且要做出优异成绩。

  在为数不多的采访场合,谈及从创建初期到终于完成上市目标的十年间所遇到的艰难困顿时,文一波说:“当时由于处于特殊的行业背景,离开政府机关,进入民企,企业的生存异常艰难。”

  创业初期,文一波的公司无资金、无品牌,徒有技术,举步维艰。市政水处理行业属于政府主导行业,民营企业的生存空间受限。为了打开市场,2008年,桑德以创新型投融资方式BOT(Build-Operate-Transfer) ,独树一帜的技术,包括2L技术、SPR除磷技术等,成功运作了北京肖家河污水处理厂项目。

  这是桑德签约的第一个污水处理项目,也是中国第一个由民营企业投资兴建的市政污水治理项目。

  目前为止,肖家河污水处理厂的出水水质标准是国内最严格的,达到国内最高标准。是城市市政污水处理经典范本,是令文一波和桑德一举成名的“中华碧水计划”的典型案例之一,也是北京市规划的十六座污水处理厂之一。

  肖家河作为一个样板工程,为业界之后的污水厂建设与运作模式提供了重要借鉴。为了这个“样板”,文一波跑了整整3年。虽然成功了,成本却远远高出了预算。

  文一波认识到企业要生存、要发展、要打出品牌,关键是靠技术。后来,他用一项名叫“桑德球”的“SNP无剩余污泥悬浮物填料”技术将桑德带出了亏损深渊并在业内打出名气。

  此后,桑德又推出了SSB间歇式生物处理技术、厌氧污泥床反应器、SFB反渗透技术等十多项国家级新产品。之后,文一波凭借技术和经验,推出了全面解决中国城市污水问题的宏大构想——“中华碧水计划”,即通过国家出台征收排水收费法规,将市政污水厂的建设与运行权委托给具有相应资金和技术实力的企业,由企业负责筹资建设与运行,企业通过运行收费收回投资,特许期结束后,污水处理厂移交当地政府。

  在此之前,文一波还曾针对工业废水处理领域,首倡“交钥匙工程”模式,推动了中国工业废水处理市场化进程。

  在确立自身的发展模式后,桑德开始规模扩张。2002年,文一波开始资本运作。当时他正在筹备企业IPO,朋友向他推荐了湖北一家上市公司——ST原宜。那时的他主做水务项目,但如果可以帮助政府解决债务难题,在未来的项目谈判中将会处于主动地位。

  “我们花5000万元买了这个壳。以当时国投原宜的资产状况和证券市场的环境看,代价有点高。”之后,桑德把水务资产注入上市公司,并于2005年4月正式更名为合加资源。

  合加资源的成功,让文一波重新审视资本市场。2006年,他带领桑德又开始了第二次上市的征程。2006年10月6日,桑德旗下伊普国际正式登陆新加坡证券交易所,当日上市筹集6350万新元,约3.2亿元人民币。

  新加坡政府当时想将水务板块打造成支柱产业,成为该国四大支柱产业之一,并变成全球最大的水务市场。而这正是桑德所看重的,伊普国际借助国际平台,打通了海外市场水务项目的运作和销售。

  从1993年创建的北京桑德环境技术发展公司,到后来的北京桑德环保产业集团,从40万元艰难起家,到如今超过百亿元的总资产,文一波用10多年时间,从工业废水治理转入市政污水处理,后来又转战城市垃圾和工业废气领域。

  书写“互联网+环卫”的故事

  “2017第十届创业黑马年会”于2017年12月15日—16日在北京举行。文一波出席年会并做了精彩演讲:“2003年,我们开始做固体废弃物,包括垃圾处理,后来做了餐厨。在最近五六年,因为垃圾处理,包括焚烧、发电产业突然热起来了,很多央企和地方国企都进入了这个领域,垃圾处理市场从蓝海变成了红海。

  环卫产业还没有市场化,从环卫产业的空间来讲,市场没起来之前,可能每年大概有100-200个亿的市场份额,但是如果达到一个新的标准,未来可能有更大的空间。所以,这个领域确实值得去做。

  国家宏观环境政策在逐步变化,一方面政府在简政放权,逐步把可以市场化的业务推到市场上去,另一方面从中央对一些城市的基础设施和城市服务进行管理,出台了一些新的政策,包括PPP、购买服务、特许经营等。”

  每进入一个领域,文一波首先思考的是这个领域存在什么问题,是不是会建立起自身的一些优势。比如环卫产业,不是简单地做新的替代,而是当作一个中心的业务在做。把环卫当作城市和居民生活相关的、相联系的一个载体,将每天社区、城乡都需要的环卫业务当作入口,以此为基础进行延伸,再结合再生资源产业、新能源产业,产生协同效应,逐步建立起自己的优势。

  进入该领域后,文一波首先想到的是环卫作业经常是在凌晨,马路上车少人也少,车辆行驶速度特别快,经常出现安全问题。而且环卫产业80%是靠人在作业,还是一些年龄比较大的工作者。作业效果难保障,靠人用扫帚去扫,速度也很慢……

  为了解决这些痛点,首先要解决庞大的人员管理问题。刚好这时出现了互联网,文一波觉得互联网可以把人连起来。还可以用新的作业工具、新的机械代替人工。这样作业效果会更好,更利于升级和管理,安全性也可以得到很好的保障。

  过去的环卫设施,包括垃圾桶、环卫箱、中转站的设计都是以人工为主,没有考虑连接的问题,桑德在这些设施方面也进行了升级。

  把环卫设施连起来,把人和设施、车辆连接起来以后,管理起来就比较方便了,任何时候都可以看到任何一个人、任何一个设施的状态。过去作业效果的管理就是要抓现行,而且很多地方靠网格管理,有没有人随便乱扔,有没有人清扫。现在因为人和桑德的设施随时在线,而且桑德会保留三个月到半年的数据记录,可以看到运行轨迹,即时时刻可以看视频。而且每一个阶段,包括垃圾量和灰尘量,都可以通过重量来判断清扫的干净程度。

  过去靠人检查效果,靠人管人,桑德通过信息化物联的方法,就可以把管理去掉,只需要在一个区域设一个公司,区域公司负责和政府的沟通,如果政府有什么需求给公司传递。这样的项目叫事件管理,如果项目哪个地方有问题,必须有发现、有投诉,哪些地方会自动记录有问题,不同层级的人可以得到不同的报警。

  从项目公司到区域总部到北京总部,不同人看到的是不同的事件。政府官员,只要看到监督的效果就可以了。桑德通过这种方式,不断掌握和了解项目的作业情况,政府和企业都可以很放心。

  桑德通过环卫,把城区、社区连接起来,包括垃圾分类。在社区设计一些垃圾分类的现象装置,把人和社区、垃圾分类、再生资源和最后一公里的快递物流连接起来,桑德的商业模式就越来越丰富。

  互联网和物联网的方式,一方面解决桑德进入行业的手段,另一方面创造了新的商业机会。

  文一波的“互联网+环卫”战略,让市场对于解决日益增长的垃圾处理问题又增添了一份信心。

  “人们称我为破局者,我认为不是破坏的破,而是打破的破。”这是文一波常挂在嘴边的一句话。

  对于垃圾处理,桑德选择反其道而行之。在文一波看来,未来的固废产业应当聚焦在产业链前端,也就是打破现有以焚烧发电为主的末端处理环节,寻找一种源头减量为主的综合性处理处置方式。

  这不是文一波第一次和整个行业都走在几乎相反的方向上。十几年前,正是这种反其道而行之让桑德一跃成为中国水务处理市场上的新星。

  不过,和当下一样,文一波的“反叛”似乎都是一种被逼无奈。互联网大潮冲击下,文一波算是主动迎击的环保企业家。他试图织一张环卫网,并用这张网串起旗下各个产业,呼应中国固废处理处置生产方式。在业界同仁大并购、跑马圈地时期,文一波却在书写一个关于“互联网+环卫”的故事。

  但对于一些人来说,这意味着破坏现有焚烧为主的游戏规则,因而让对手大为恼火。在派系林立的环保产业,面对先行进入资本市场,咄咄逼人的竞争对手,文一波不得不做出一些取舍,因为他长期面对的大课题是“让桑德活下去”。

  研究院的使命是为企业领跑

  2014年9月的夏季达沃斯论坛上,李克强总理提出要在960万平方公里土地上掀起“大众创业”、“草根创业”的潮,形成“万众创新”、“人人创新”的新势态。2015年在政府工作报告又提出:“大众创业,万众创新”。其实文一波和他的桑德集团一直都在不断创新。因为他清楚:科技是第一生产力,创新是企业的灵魂。

  桑德旗下公司较多,每家公司都有技术总监,在近年来较为关注的新能源领域,文一波整合资源成立了桑德新能源研究院。

  文一波说:“那些东西对我来讲都是新东西,我比较喜欢新的技术。但我的角色是什么?我去看方向,看技术核心点,从哪一点突破会对我这个企业、对这个行业可以产生比较大的推动力?在具体的技术方向上面,我会跟我的团队学习。”

  技术研发部门是不考核利润的一个成本中心,有些企业不愿意投入,慢慢就会变得落伍。文一波觉得只要有这个能力就应该看得更远一点。比如,集团必须有一个五百人以上的硕士和博士组成的技术研发团队。

  有这么多人,有这么多课题来做,这个体系是成本的东西,那么多人一定要拿到那么多钱让他们去做。这个过程中会有很多课题可能会失败,但是有可能会产生变化,但是不能确保它就能产生好的技术、好的产品出来,这是一个必要条件,不是充分条件。

  文一波首先会思考在这个领域,真正要发展,要什么方向?“只要把方向给了他们,再鼓励他们更努力去创造发明更好的、更先进的、更实用的、能快速转化的一些技术。桑德集团的一些新技术新成果就是这么研究出来的。”

  文一波的目标是——做一家受人尊重的企业,更多要去为行业、为社会、为员工创造价值。

  作为环境企业,文一波的观点是不一定等到市场有了需求才去做,也不一定只有大企业才有可能推动产业进步。只要了解这个产业的本质,找到自身的有可能做突破的一些点,其实都有可能找到新的商机。不一定要把第一次创业想得过于复杂,甚至不要想着未来一定要成为什么样的一个企业。要在过程中发现客户的需求,企业运作的一些规律,再结合自身喜欢什么、擅长什么。

  目前,桑德集团旗下的桑顿新能源科技有限公司,研发团队就有1000人左右,为何还要花巨资成立桑德新能源研究院?

  文一波解释说:“和现有研发团队不一样,桑德新能源研究院形式上是独立的法人,功能上会承担更具前瞻性的研究。”

  这个回答显示出文一波和桑德在新能源领域的“野心”。

  桑顿新能源致力于新能源关键材料、电池系统、基础技术、动力电池创新平台等研究与生产。在新能源材料的选择上,文一波一开始就果断舍弃当时大部分企业正在做的磷酸铁锂,转而选择了他认为是未来发展方向的三元材料。事实证明他的选择是正确的。创新,是桑顿的缘起要素,是桑德持续发展的永恒主题。

  “过去在新能源领域,我是跟跑,今后要做领跑。这个就是桑德新能源研究院的使命。”文一波说。

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